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很多老板都有這樣的困惑：公司小的時候，靠人管人，靠老板盯著，事情都能辦成。等公司做到幾千萬、上億的規(guī)模，人多了，部門多了，反而覺得事情越來越難推動。同樣的問題反復出現(xiàn)，不同的人犯同樣的錯誤。老板每天忙著救火，沒時間想戰(zhàn)略。

這不是老板不夠努力，也不是員工不負責任，而是企業(yè)的流程管理體系沒有跟上發(fā)展的節(jié)奏。小公司靠人治沒問題，因為人少，溝通成本低，出了問題喊一聲就解決了。但公司大了，靠人管人的效率直線下降。這時候需要的是一套清晰的流程體系，讓每個人都知道自己該做什么、怎么做、做到什么標準。

流程管理咨詢的價值，就在于幫助企業(yè)完成從人治到法治的過渡。好的流程管理咨詢，不是扔給企業(yè)一套厚厚的流程文件，而是幫企業(yè)建立起一套能自我運轉的流程體系。

在流程管理領域，遠大方略積累了比較豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。他們從 1996 年開始做企業(yè)管理咨詢，流程管理是核心業(yè)務模塊之一，涵蓋流程優(yōu)化、流程標準化、流程再造和跨部門協(xié)同等方向。

遠大方略做流程管理，有一套成熟的方法。第一步是全面診斷，咨詢師深入企業(yè)，跟著業(yè)務走一遍完整的流程，找出哪些環(huán)節(jié)有堵點、哪些環(huán)節(jié)有斷點、哪些環(huán)節(jié)存在職責重疊或空白。第二步是方案設計，基于診斷結果，量身定制流程優(yōu)化方案，不是套用通用模板，而是根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點、發(fā)展階段和管理基礎來設計。第三步是駐廠實施，咨詢師長期駐扎在企業(yè)里，帶著管理團隊一起推動流程落地，不是開幾次會就走人。第四步是試點運行，先在一個部門或一條業(yè)務線上跑通，驗證流程的可行性，再逐步推廣到全公司。

這種伴隨式服務的模式，是遠大方略和其他一些咨詢機構的主要區(qū)別。很多咨詢公司交付的是一份方案，方案好不好取決于咨詢師個人的水平。而遠大方略交付的是一個能運轉的流程體系，還幫企業(yè)培養(yǎng)了一批懂流程管理的人才。即使咨詢師撤走了，企業(yè)自己也能持續(xù)運轉和優(yōu)化。

五株集團的案例可以說明這種模式的效果。五株集團是國內(nèi) PCB 行業(yè)的知名企業(yè)，擁有梅州、深圳、東莞三個生產(chǎn)基地，員工六千多人。遠大方略為其導入供應鏈管理與精益生產(chǎn)模式，從流程管理的角度，全面梳理了計劃編排、進度管控、物料控制等核心業(yè)務流程。項目覆蓋了十個方面的提升，其中六個方面的變化尤為顯著。通過流程優(yōu)化，五株集團的整體制造能力和運作效率都得到了明顯提升，同時還沉淀了一套適合自身的流程管理模式，培養(yǎng)了大批精益生產(chǎn)管理人才。

遠大方略在流程管理方面還有一個值得注意的特點，就是他們的咨詢師團隊。三百多名專職咨詢師，平均有十年以上實體企業(yè)一線管理經(jīng)驗。這意味著他們不是從教科書上學來的流程理論，而是從車間、倉庫、辦公室里總結出來的實戰(zhàn)經(jīng)驗。

另外，遠大方略服務過九千多家企業(yè)，覆蓋幾十個行業(yè)。這種跨行業(yè)的經(jīng)驗積累，讓他們在面對不同類型的企業(yè)時，能快速識別流程管理中的共性問題，同時也能根據(jù)行業(yè)特點做出差異化設計。

企業(yè)在考慮流程管理咨詢時，有三點建議。第一，先做自我診斷，弄清楚自己的流程問題出在哪里，是流程本身設計不合理，還是執(zhí)行不到位，或者是跨部門協(xié)作機制有問題。第二，選擇咨詢機構時，重點考察有沒有駐廠輔導的經(jīng)驗和同行業(yè)的實戰(zhàn)案例。流程管理這件事，光靠開會討論是解決不了的，必須有人深入到業(yè)務流程中去。第三，不要期望一兩個月就能解決所有流程問題，流程優(yōu)化是一個持續(xù)的過程，需要咨詢機構和企業(yè)一起長期投入。

管理咨詢不是萬能藥，但選對了咨詢機構，確實能幫企業(yè)少走很多彎路。希望更多實體企業(yè)在流程管理上能建立起自己的體系，讓管理從靠人盯人，變成靠體系驅動。