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01   企業(yè)文化

企業(yè)文化是人才戰(zhàn)略的導向，為人才發(fā)展奠定了一個正向的基調，它是企業(yè)的價值觀和員工的行為規(guī)范，是組織能產生什么樣的氛圍的基礎，同時也是企業(yè)員工和企業(yè)使用資源的標準。好的企業(yè)文化應該滿足兩個方面的要求：它對內要形成凝聚力，保證各個機制、流程和制度的穩(wěn)定性；對外要產生適應性，使企業(yè)能夠靈活應對客戶和市場的需求。

好的企業(yè)文化有四個作用：使員工產生使命感、對市場充分適應、使員工參與度提高和產生杠桿作用。

企業(yè)應該用自己的文化去吸引人才，并雇用認同自己文化的人才。員工入職后，企業(yè)還要進一步強化他們對企業(yè)文化的認同。只有這樣，企業(yè)才能使員工有歸屬感，從而贏得他們的忠誠。企業(yè)可以運用故事、慣例、實物象征、語言等手段，通過招聘選拔、培訓發(fā)展、績效管理、領導表率等方式，將自己的價值觀傳遞給員工。

02   團隊建設

團隊建設是人才戰(zhàn)略的關鍵，因為它直接作用于人才戰(zhàn)略的核心要素——人。團隊建設包括人才的規(guī)劃、挑選和培育三個方面。人才的規(guī)劃首先要著眼于企業(yè)的目標：企業(yè)需要怎樣的人才？需要他們打造怎樣的業(yè)績？因此，建立人才評價標準是首要任務。

在招聘之前，企業(yè)要建立崗位模型，而且不同崗位對技能的要求各不相同。不過，總體而言，崗位模型應該包括員工的專業(yè)知識和技能、管理知識和核心能力、價值觀、行為特質等要素。員工的專業(yè)知識和技能，以及管理知識和核心能力，都是相對容易觀察和測評的。而員工的價值觀和行為特質則是看不見的，在招聘和甄選員工時，可以用結構化行為面試和其他工具加以測評。對于人才測評中測度的人員潛力，要注意從三方面加以考量：學習能力、進取心和能力的容量。

03   知識共享

知識共享是人才戰(zhàn)略的助推器，它不僅將員工的個體知識匯集成組織知識，并沉淀為組織能力提升的基礎；而且促進了員工之間的交流，提高了員工的個人績效。知識共享需要考慮知識源泉、信息系統(tǒng)、分享渠道這三個環(huán)節(jié)。由此展開一系列的知識共享活動：收集各類顯性知識，尋求可傳播的知識載體；挖掘員工中的隱性知識，并通過各種方式將其顯性化，形成顯性知識；通過各種平臺和途徑，實現(xiàn)以上各類顯性知識在員工之間的共享。

企業(yè)只有建立相應的激勵機制，才能保護知識擁有者的合理利益，激發(fā)他們分享知識的愿望，從而實現(xiàn)知識的轉化和共享。首先，企業(yè)可以結合績效管理，建立知識貢獻率考評指標，使知識共享者獲得應得的利益；作為補充，企業(yè)可以通過多種方式引導員工進行知識共享，使每個人都體會到知識共享對工作提升的效果和價值。

04   績效管理

當一個企業(yè)資源有限的時候，應該如何把握人才戰(zhàn)略？我們不妨把有限的資源集中投入到招聘任用和績效激勵方面。說到績效管理，其考評體系至少應包括業(yè)績目標、員工的核心勝任力、專業(yè)能力和潛力等四個層面。

通過對員工不同層面的考評，組織可以決定要給予員工什么幫助，如何為他們提供有效的培訓發(fā)展機會和平臺。當然，考評結果同時也成為員工激勵的重要依據。不過，在員工激勵機制上，組織首先應該轉變觀念的是，不要站在管理者的角度去想要給員工什么，而是應該思考員工的需求是什么，組織怎樣滿足員工的需求。

05   組織發(fā)展

在考慮企業(yè)組織發(fā)展時，首先對組織進行一個診斷，考察組織的架構是否和戰(zhàn)略相匹配；其次，企業(yè)要確保在這樣的組織架構當中，員工的協(xié)調、合作如何是有效的；然后，企業(yè)應密切關注領導力的發(fā)展和提升，每年進行高層主管的領導力的盤點，從而更好的培養(yǎng)他們，讓他們?yōu)槠髽I(yè)作出更多的貢獻。

對于領導力的發(fā)展，企業(yè)的人力資源部門必須做好繼任計劃。針對不同崗位，企業(yè)可以分出準備就緒、一兩年就緒和兩年以上有待考察的人。關鍵崗位起碼要有一個準備就緒的繼任者。所以，人才儲備同資金、設備和技術的儲備一樣重要。在對員工，尤其是核心和高潛力員工進行分類之后，企業(yè)要建立人才發(fā)展計劃和人才檔案。短期來看，人才檔案可以作為繼任和發(fā)展計劃的工具，使領導可以有效地進行職業(yè)生涯和人才發(fā)展規(guī)劃，做組織盤點和人才校準。長遠來看，人才檔案將成為企業(yè)的內部簡歷庫。這是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)長期立于不敗之地的關鍵。